长庆已91年，走过了三个周期。凭一己之力，他如何能打破潮流？

谁也无法想象，一块标准尺寸约为1立方厘米的积木，竟然支撑了乐高市场91年。

作为全球最赚钱的玩具公司，乐高在过去的一年里持续逆势增长。 2023年前6个月的财报数据显示，乐高集团上半年营收为274亿丹麦克朗，较2022年上半年增长1%；零售额增长3%。此外，集团营业利润符合预期，达到64亿丹麦克朗（约合人民币90亿元）。

聚焦国内市场，乐高的表现依然亮眼。根据天猫双十一榜单，乐高位居玩具品类销量榜首，超越热门IP泡泡玛特和游戏《光与夜之恋》。无论怎么看，乐高“玩具巨头”的地位是不可动摇的，是全球最受儿童和成人欢迎的游戏品牌。

我们对乐高的产品如此熟悉，但对这家有着91年历史的公司却知之甚少。很多时候，我们的想象都是基于那些玩具，但事实上它的管理和文化绝对不仅仅是一家“玩具公司”。

乐高之家将于2017 年在比隆开业

长青的至暗时刻

任何成功的企业都不会遇到挫折，长青的乐高也不例外。

乐高一共经历了三次衰退。 2004年的这一次，直接导致乐高损失了19.31亿丹麦克朗，随时濒临破产。

1979年，Kilde Kirk Christiansen成为乐高的新掌舵人。他不希望乐高的核心产品“塑料积木”继续与乐高品牌捆绑在一起。乐高急需品牌升级，因此在1997年他制定了四大品牌升级战略。

l 乐高乐园：到2005年在丹麦、美国、英国和德国新建四个乐高乐园。这个乐园的使命是在家庭中传播品牌体检。

l 品牌联名：乐高于1999年开始尝试IP联名，推出了乐高首款联名型号《星球大战》。这一创意不仅让乐高当时的净利润达到了2.73亿丹麦克朗，也成为了乐高在21世纪初的救市利器。

l 乐高教育：荷兰人重视教育的DNA，让乐高专注于这块蛋糕。乐高开发了（乐高教育）网站，其中还专门涉及乐高的STEAM课程等，真正践行“玩中学”的理念。

为了同时满足这四大战略的发展，乐高只能分散资源，这直接导致了战略与运营的脱节，为后续的亏损埋下了伏笔。最先暴露危机的就是主题公园。巨大的投入并没有带来相应的回报，新的业务和需求得不到更好的支撑，最终导致乐高连年亏损。到2004年，乐高的亏损已达2.92亿美元。这位出生于1932年的“球员”，当时已经负债近10亿美元，濒临被淘汰。

生命源于自我否定

2004年，基尔德以“我们的增长战略彻底失败”来结束这次战略升级。

在生死攸关之际，乐高决定发起改革。第一步是回归初心，专注于公司的核心产品理念，以乐高积木和乐高品牌的价值观为代表，关注永恒和普世的价值观。

l 首先，他们重新明确了乐高的用户基础。他们不能只关注男孩，还需要包括女孩和成年人。并开始对风机进行专业化维护和运营，深耕风机经济。

l 其次，决定减少乐高乐园的投资，对分散的资源进行重组和统一。

最后，扩大互联网效应，挖掘社交媒体潜力，以泛娱乐作为乐高产品销售的增长杠杆。

新任命带来新愿景

为了扭亏为盈，乐高的第一步就是换教练。他们打破了家族企业特定的继承方式，提拔2001年才加入乐高的克努索普担任首席执行官。不出所料，这位35岁的新舵手在质疑和反对声中被任命。

克努索普上任后最重要的任务之一就是为乐高8000名员工制定新的战略，即“共同愿景”，这是乐高十年来的第三个大规模管理计划。首先是1996 年至1998 年的Compass Management，然后是1999 年的Fitness Plan，现在是Shared Vision，这是一个分三个阶段完成的七年计划：

1、引领玩具行业为客户创造价值，开拓销售渠道。

2. 重新关注为消费者提供的价值。

3、提升运营能力，做到卓越。

如果说克努索普的晋升已经是一个重大突破，那么高级管理团队中首次任命女性经理可以说是史无前例的。为了使细分市场多元化，不局限于男孩或以男性为主的玩具，乐高首次尝试进入女孩玩具市场。 2006 年，乐高任命了39 岁的Lisbeth Walther Pallison，这是乐高成立70 多年来首次任命女性副总裁。女性高管的引入，为乐高开拓女童玩具市场带来了助力。 “乐高好朋友”系列的推出终于弥补了乐高的不足。 2012年最畅销的乐高产品中，终于有一款是女孩的玩具了。

乐高好朋友是30 年来第六款针对女孩的产品

粉丝经济是下一个销售热潮

克努索普是一个愿意与乐高用户直接沟通的人，也得益于此，他能够更加顺利地探索粉丝运营之路。他发现，乐高的成年“粉丝”是一个庞大的群体，主要由成年男性组成，分布在世界各地。而且，为了寻找志同道合的人，粉丝会自发地在互联网上创建社区。既然用户有需求，官方建立一个社区网站似乎也是顺理成章的事情。很快，乐高推出了公司官方网站WWW.LEGO.COM。积累了大量粉丝后，乐高开始思考如何将公司的终端与粉丝联系起来。他们尝试举办粉丝活动，甚至让粉丝参与到《LEGO Mindstorms NXT》的开发过程中，与粉丝的直接对话反馈给乐高，让乐高思考如何让自己的产品和服务变得更好。

减少园区业务

一个非常残酷的事实是，从财务角度来看，当时的乐高乐园已经无法挽救。克努索普认为，如果乐高公司想要重新站稳脚跟，就必须关闭在丹麦、德国、美国和英国的分支机构。四个公园。结果，在保留三分之一股份后，乐高乐园被美国黑石和默林娱乐集团以净价28亿克朗收购。

乐高的大部分债务是通过出售乐高乐园以及部分房产和房地产来偿还的，但这并不足以让克努索普感到轻松，因为对于乐高来说，持续盈利是最困难的关卡。

让泛娱乐成为新的增长点

持续盈利的突破点从娱乐开始。从《星球大战》开始，乐高的联名模型策略从未受到质疑。之后乐高继续推出了《哈利波特》系列等，都取得了不俗的成绩，但唯一的缺点是这些联名型号无法带动乐高产品的整体销量。《星球大战3》 电影的上映让克努索普感受到了机遇。在电影热映期间，乐高不仅收获了克隆人涡轮坦克、Arc-170星际战斗机等一系列乐高新模型的热销热潮，电子游戏《乐高星球大站》也成功推向大众。针对市场需求，乐高不断开拓与新媒体、电影、游戏的深度合作方式，乐高产品也受到更多人的追捧。

2006年初，乐高的利润总额达到5亿克朗。走出至暗时刻的乐高被多家报纸评论：乐高终于重获自由。

这并不是乐高经历的第一次危机，但顽强的乐高都能在每次危机中找到突破口。乐高是如何走出危机，成为风靡全球的玩具巨头的？怎能如此永恒？它能为消费者和企业家提供什么特殊价值？

经历了无数低谷之后，乐高已经经历了三个周期，即将进入百年品牌之列。《乐高传》可以作为每个企业在低迷时期转型升级的典范。

打造极致产品力

很多人觉得乐高产品太贵了，但又找不到替代品。一是因为乐高在产品上下功夫。单个乐高零件的模具成本在4万至25万欧元之间，且更换周期短，零件误差小，观众体验度极高。其次，乐高坚持多元化发展。乐高积木创意空间大，可塑性强。他们几乎能以“乐高”的形式展示大多数领域的东西，吸引了很多重量级IP与之合作。

数据显示，乐高的毛利率在67%至70%之间。因此，乐高可以专注于质量、创意和营销，从而形成良性循环。

俗话说，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做OEM产品。在良性循环下，乐高构建了自己的玩具生态系统。乐高几乎起草了全球积木玩具的外形标准。其产品兼容性更强，衍生出更多的玩法和创意。

让品牌真实、有形

有人说，乐高除了是一家玩具厂之外，还是一家专业的营销公司。 2004年，乐高业绩一落千丈，濒临破产。它卷土重来的关键是将儿童玩具变成成年人也喜欢的玩具，并建立独特的社区文化，让粉丝成为乐高设计师。通过深度链接人和品牌，提供社会身份的象征并确保一致的产品体验，同时利用粉丝帮助品牌找到增长的可能性。

如今，个性化的消费主张正在成为一种新趋势。他们喜欢有感情的一切，看重产品和品牌的文化基因所带来的情感满足。这是很多Z世代的消费逻辑。

正如菲利普·科特勒所说，营销4.0时代是一个注重建立深度关系的品牌建设时代。如果想成为下一个“乐高”，首先要回归商业第一原则，关注并准确把握大众消费心理，不断创新；其次，以品牌管理为起点，从经营产品转变为经营客户，让每一次沟通和互动都能加深对品牌的理解，构建与消费者独特的对话形式。

统一的愿景和目标

虽然从技术角度来看，大公司有能力生产类似于乐高的高质量积木，但这并不意味着可以取得乐高式的成功。乐高积木的市场价值不仅仅是其实物产品，更是其品牌背后的历史文化基础。